الحوافز وإدارة الأفراد

تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز، ويفترض هذا التعريف أن الأجر [أو المرتب] قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة وبالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة، وطبيعة الوظيفة، وقيمة المنصب.

كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تميزهم في الأداء، وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي، أو ربما وفقًا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعوض إضافي يزيد عن الأجر.

لماذا الحوافز؟

يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها:

1ـ زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج، وجودة إنتاج، ومبيعات، وأرباح.

2ـ تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات، تخفيض الفاقد في الموارد البشرية، وأي موارد أخرى.

3ـ إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها، وعلى الأخص ما يسمى التقدير والاحترام والشعور بالمكانة.

4ـ إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة.

5ـ جذب العاملين إلى المنظمة، ورفع روح الولاء والانتماء.

6ـ تنمية روح التعاون بين العاملين، وتنمية روح الفريق والتضامن.

7ـ تحسين صورة المشروع أمام المجتمع.

على أي أساس تُمنع الحوافز؟

الأداء:

يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي، وربما الأوحد لدى البعض، وفي بعض الحالات. وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء سواء كان ذلك في الكمية، أو الجودة، أو وفر في وقت العمل، أو وفر في التكاليف، أو وفر في أي مورد آخر.

ويعتبر الأداء فوق العادي [أو التميز في الأداء] أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز.

ويمكن أن تمنح الحوافز على المجهود أو الأقدمية أو المهارة.

ما هي أنواع نظم الحوافز؟

أـ حوافز على مستوى الفرد.

ب ـ حوافز على مستوى المنظمة ككل.

مراحل تصميم نظام الحوافز:

1ـ تحديد هدف النظام:

تسعى المنظمات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدًا، ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز.

2ـ دراسة الأداء:

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف الأداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي.

3ـ تحديد ميزانية الحوافز:

ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي يتفق على هذا النظام، ويجب أن يغطى المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:

ـ قيمة الحوافز والجوائز.

ـ التكاليف الإدارية.

ـ تكاليف الترويج.

المنظمة المتعلمة

جاء كتاب البروفيسور بيتر سنجي "البعد الخامس: فن تطبيق المنظمة المتعلمة" بفكرة إيجاد المنظمة المتعلمة وتحديد الأبعاد الخمسة المطلوبة لتحويل أي منظمة من منظمة تقليدية إلى منظمة متعلمة ، فقد عرف الدكتور بيتر سنجي المنظمة المتعلمة في كتابه "البعد الخامس": بأنها: "المنظمة التي ينمي العاملون فيها قدراتهم بصورة مستمرة لتحقيق لنتائج التي يستحقونها، ويتم فيها تشجيع أفكار جديدة ومنفتحة، ويطلق فيها عنان الأهداف المجتمعة ويتعلم فيها العاملون كيف يتعلمون بصورة جماعية" ثم يتطرق الدكتور سنجي في كتابه إلى خمسة أدوات مطلوبة ليتم تحويل المنظمة التقليدية إلى منظمات إبداعية متعلمة، هذه الأدوات الخمسة هي:

1. التفكير المنظومي.
2. السيادة الشخصية.
3. بناء الرؤية المشتركة.
4. النماذج العقلية.
5. التعلم من خلال الفريق.

تنطلق نظرية المنظمة المتعلمة وقلبها النابض نموذج التفكير المنظومي من أساس فلسفي هو إعادة الاعتبار للإنسان في دورة الإنتاج والتوقف عن اعتبار الإنسان جزء من الأدوات الرأسمالية التي تشغل وتوقف حسب أوامر الإدارة وتنتهي مشاركتها في الإنتاج بانتهاء عمرها الافتراضي.

هذه النظرية تفرض على الإدارة تبني أنماط من السلوك الإداري يختلف اختلافاً جذريا عن الأنماط التي تولدت من نظريات التحكم والسيطرة التي سيطرت على التفكير الإداري في العقود العشرة الماضية. نظرية المنظمة المتعلمة تفترض أن الإدارة يجب أن تؤمن وتطبق بإخلاص الحقوق التالية للموظف:

حق: الموظف بالمعرفة والتعلم ليس فقط للمهارات الضرورية لأداء عمله بل ويتعدى ذلك لما ينمي قدرات أخرى قد لا تكون مطلوبة لإنجاز العمل.

حق: الموظف في المشاركة باتخاذ القرار وتحمل لمسؤولية.

حق: الموظف في أن تكون بيئة العمل بيئة مناسبة له من ناحية المواءمة: الجسدية والعقلية ومن ناحية اتفاقها مع قيم الموظف التي يؤمن بها.

حق: الموظف بالشعور بالانتماء لمنظومة العمل ومنظومة المجتمع.

إن هذه النقاط الفلسفية تعطي أبعادا لتطلعات الأفراد داخل المؤسسات والمنظمات بحيث أن نظرية المنظمة المتعلمة تفترض رغبة كل شخص في بناء شيء مهم مع الآخرين ، فالمنظمة المتعلمة تعنى بالعلاقة التعاونية بين الأفراد داخلها.

إن نظرية التفكير المنظومي والتي تعتبر القلب النابض والوعاء الذي يحتوي جميع أفكار نظرية المنظمة المتعلمة، (فالتفكير المنظومي يرى الأشياء بصورة تكاملية وشديدة الارتباط) تمثل أيضاً لب النظرية الفلسفية التي جاء بها البروفيسور ديمنج حينما بدأ يدعو لتبني الجودة الشاملة، ولعل هذا ما يفسر قبول اليابانيين لها بصورة أسرع من غيرهم، فالنظرة الفلسفية والبيئية والاجتماعية السائدة في اليابان استطاعت أن تفهم نظري التفكير المنظومي. لذلك جاءت الصيحة قوية من البروفيسور سينجي من خلال نظرية المنظمة المتعلمة لرجال الإدارة بأن الوقت قد حان لإعادة النظر في مفاهيمنا وأفكارنا الفلسفية حتى نستطيع استيعاب متطلبات الجودة الشاملة .

لا يكفي أن يتعلم شخص واحد ثم يقوم بتحديد ما تحتاجه المنظمة ويتبعه الباقون، إن المنظمة التي ستنجح في المستقبل هي التي تكتشف كيف تستفيد من طاقة التعلم لدى جميع أفرادها، إذ أن علم المنظمة أكبر من مجموع علم أفرادها، إلا أن العامل الأساس هو كيف ننقل علم الفرد إلى المنظمة ككل.

(1) مفهوم المؤسسة المتعلمة:

يقول (Peter Senge) في كتابه الشهير "المنظمة المتعلمة- النظام الخامس: "لا يكفي أن يتعلم شخص واحد ثم يقوم بتحديد ما تحتاجه المنظمة ويتبعه الباقون، إن المنظمة التي ستنجح في المستقبل هي التي تكتشف كيف تستفيد من طاقة التعلم لدى جميع أفرادها، إذ أن علم المنظمة أكبر من مجموع علم أفرادها، إلا أن العامل الأساس هو كيف ننقل علم الفرد إلى المنظمة ككل".

(2) كيف يتعلم الأفراد؟

إن التعلم يعني الحصول على المعرفة (وهي كل ما يتعلق بالجزء النظري من التعلم، أي الإجابة عن سؤال لماذا؟)، والمهارة (وهي كل ما يتعلق بالجزء العملي من التعلم، أي الإجابة عن سؤال كيف؟). ويتعلم الأفراد أثناء دوران عجلة التعلم حيث تتحول عملية التأمل إلى تشكيل تصورات أولية ثم بدء اختبار هذه التصورات انتهاء بتجريبها على أرض الواقع، ويتم تخزين ذلك في الذاكرة فيتحول مع استمرار الدوران إلى افتراضات ونظريات تساعد في كيفية التعامل مع الحياة. تسمى هذه الافتراضات والنظريات" النماذج الذهنية"، أو الصوت الداخلي في الإنسان القائل "إذا فعلت كذا.. بهذه الطريقة فهذا الذي سيحدث..". إن تجارب الحياة تشكل عقولنا ونماذجنا الذهنية، وبالمقابل تشكل تجاربنا وتفرسها لنا.

(3) كيف تتعلم المؤسسة؟

يبدأ تعلم المؤسسة عندما نتبادل معارفنا ومهارتنا مع الآخرين، علما أن في بداية وجود أي مؤسسة لا فرق بين تعلم الفرد وتعلم المؤسسة، ثم تعمل الإدارة على كتابة النظم والمعلومات أو تحويلها للحاسب الآلي أو أدلة التدريب والخطط الاستراتيجية والتعليمات ونحوها. إن معظم علم المؤسسة ومهاراتها الذي يجمع خلال سنين يبقى في الأذهان، هذا العلم تتفرد به كل مؤسسة وهو أساس نجاحها وهو أهم من العلم المكتوب. وتتشكل في داخل كل منظمة مجموعات عمل تتبادل المعلومات والقصص والمفاهيم والتجارب الجديدة بشكل غير رسمي وتدعي "مجموعات التطبيق"، حيث تعتمد قدرة الموظفين على التعلم والإنجاز على ذاكرة مجموعات التطــــبيق (أو أهل الخبرة المتراكمة).

إن قوة المؤسسة واستمرارها وتجددها تعتمد على حالة "مجموعات التطبيق" داخلها. إذن، نستطيع القول: أن المؤسسة تتعلم إذا تتعلم إذا تعلم الفرد ودارت عجلة تعلمه بسرعة وبلا مشاكل، وإذا تم تشكيل النماذج الذهنية لكل فرد وتطويرها باستمرار، وإذا تم تبادل المعلومات والمهارات باستمرار وبكفاءة عالية، وإذا تماسكت "مجموعات التطبيق" بقوة، عندها تتعلم المنظمة وتزدهر. إلا أن المؤسسات أو المنظمات قد تمرض وتموت، فعجلة التعلم قد لا تدور بكفاءة وقد تهتز أحيانا، ومن الممكن أن تتشابك خطوط الاتصال أو تنقطع، وقد تتذبذب النماذج الذهنية، وقد تتفكك مجموعات التطبيق، وقد تتوقف المؤسسة لأي سبب من الأسبا.

فلسفة التحول إلى إدارة الموارد البشرية

تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أهم عنصر من عناصر الإنتاج وأكثر الموارد عرضة للتأثر فهذه الإدارة تتعامل تخطيطا وتنظيما وتوجيها ورقابة مع الفرد في المنظمة، الذي يعتبر المحرك للنشاطات الأخرى إضافة إلى أن إدارة الموارد البشرية تمتلك مفاتيح نجاح المنظمة كونها تدير المورد البشري الذي لا نظير له إطلاقا ولا يمكن تقليده من قبل المنظمات المنافسة ، وهنالك إجماع على أن المنظمة بإدارة الموارد البشرية ومن خلالها تتمكن من إحراز العديد من المزايا التنافسية لمواجهة التحديات البيئية والاستمرار والبقاء. إن هذه الإدارة ينصب عملها حول الفرد العامل من سوق العمل وحتى انتهاء علاقته بالمنظمة.

" إن إدارة الموارد البشرية التي يرمز لها ب HRM هي الإدارة الفعالة للأشخاص في العمل. و تقوم هذه الإدارة بما يتوجب القيام به لتجعل العاملين أكثر إنتاجية وأكثر وفاء بمتطلبات العمل".

فرضيات إدارة الموارد البشرية

تقوم هذه المدرسة على الافتراضات الآتية:

· تعمل المنظمة في بيئة تعتمد عليها في الحصول على مواردها ومنها الموارد البشرية.

· في محاولتها للتكيف مع حركة البيئة تحتاج المنظمة إلى إدارة متخصصة تتابع حركة الموارد البشرية خارج المنظمة وداخلها.

· لتحقيق حالة التكيف مع التغيرات البيئية على الإدارة المتخصصة بالموارد البشرية تركز على المواءمة الداخلية وكيفية تحقيق الاستخدام الأفضل للموارد البشرية في المنظمة والمواءمة الخارجية وكيفية الاستجابة للمتطلبات البيئية.

· للاستجابة للمتطلبات البيئية فعلى تلك الإدارة أن تضع في حسابها التنوع في أهدافها الاقتصادية والاجتماعية والقانونية والأخلاقية.

· إن الموارد البشرية في المنظمة كلفة وميزة في الوقت ذاته وعلى إدارة الموارد البشرية أن تحقق أفضل توازن بين الكلفة والميزة وذلك بتركيزها على الاستخدام الكامل للموارد البشرية، ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب.

· تخضع حركة الفرد من البيئة إلى المنظمة وداخل المنظمة ومنها إلى البيئة لإشراف ومتابعة إدارة متخصصة تعرف بإدارة الموارد البشرية.

والملاحظ من هذه الافتراضات أن مدرسة الموارد البشرية لا تهتم بالموارد البشرية كأفراد عاملين داخل المنظمة فقط وإنما كأحد الموارد التي يمكن أن تضيف للمنظمة ميزة جديدة من مزاياها التنافسية.

إن العمال الموهوبين للعديد من المنظمات هم حجر الزاوية للميزة التنافسية التي تعتمد الأفكار لخدمة الزبائن، وحتى المنظمات التي لا تدخل في حيز المنافسة أصبح الحصول على أفضل العمال والمهارات مصدرا رئيسيا للأداء وحل المشاكل والتطور

النشأة ومراحل التطور:

إن إدارة الموارد البشرية نشأت وتطورت ووصلت إلى ما وصلت إليه ضمن مراحل تاريخية عبر مخاض تاريخي وحقب زمنية، ويعتبر التصنيع نقطة الانطلاق المهمة التي نبهت إلى ضرورة إعادة النظر بكيفية إدارة الموارد البشرية، حيث أن ظهور المنظمات الصناعية وتنوع أنشطتها وتقدم التركيبة المهارية والثقافية للعاملين كانت ابرز العوامل الحاسمة لظهور حقول إدارية متخصصة ومنها إدارة الموارد البشرية التي بدأت بتسمية إدارة الأفراد وتطورت إلى إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة .

وقد تزامنت هذه التطورات مع تطورات خاصة بميدان العمل كان أهمها:

· التغير في مستوى المعيشة.

· طلب تقليص وقت العمل.

· تحسن المستوى الثقافي العام وللعاملين بوجه خاص.

· زيادة وعي العاملين في المطالبة بحقوقهم.

· تغير تركيبة الموارد البشرية وتقدم مستوياتهم المهارية .

· التوجه الكبير بأتجاه الكفاءة والإنتاجية.

· إدراك المنظمات للحاجات البشرية للعاملين .

· التغير في عوامل البيئة الخارجية السياسية والقانونية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والثقافية.

قادت هذه التغيرات إلى تحفيز أفكار جديدة كانت بداياتها بإدارة الأفراد التي بدأت بوظائف محددة توسعت وتطورت مع تطور الفكر الإداري بشكل عام.
وقد مرت العلاقة بين الإدارة والعاملين بمراحل تاريخية كان من أبرزها حركة الإدارة العلمية في القرن العشرين التي أسسها تايلر وحركة العلاقات الإنسانية، والعلوم السلوكية، وفلسفة الرخاء الاجتماعي أساس دولة الرفاهية .فقد عمدت حركة الإدارة العلمية إلى استخدام المنهج العلمي في تحديد مواصفات الأعمال والإنسان والوقت والحركة من خلال خضوع العمال للرقابة الدقيقة لتحديد تلك المعايير سلفا فكان الجهد الإنساني هدفا لزيادة الأرباح والإنتاجية لذلك كان العمال في هذه المرحلة متساوين مع عناصر الإنتاج الأخرى مثل الرأسمال والمعدات والموارد الطبيعية . . وكان التركيز على أن الإنسان رجل اقتصادي هدفه الحصول على المال ولذلك انحصرت وظيفة إدارة الأفراد في المنشآت على نشاطات التوظيف والتدريب والصحة والسلامة. لكن تجاهل أهداف العمال أدى إلى ظهور مدرسة جديدة بعد 1920 هي مدرسة العلاقات الإنسانية بدأ تأثيرها يأخذ مداه في تطوير إدارة الأفراد استنادا إلى تجارب الهاوثورن فبزغت مؤشرات جديدة للتعامل مع العاملين تجلت في أن إنتاجية العامل لا تتقرر فقط بأسلوب الأجر والعمل بل بالعوامل الاجتماعية والنفسية فنظرت هذه الحركة الإنسانية على أن العامل مورد ثمين في المنظمة إضافة لأمتلاكه حاجات وتطلعات وأحاسيس تتأثر بنمط القيادة وبالعلاقات مع مجموعات العمل. ومع هذا التحول الرئيس الذي حل بالفكر الإداري تجاه العاملين إلا أن النتائج كانت محدودة عمليا لاسيما في مجال الإشباع والرضا الوظيفي وزيادة معدلات الأداء والإنتاجية لأسباب عديدة، ولكن أهمها هو أن إشباع جميع حاجات العاملين غاية لا تدرك، ثم أن هنالك حاجات تتقاطع مع أهداف المنظمة، ومن يقول أن العامل السعيد هو عامل منتج على طول الخط؟.. أن الحاجات الإنسانية غير متماثلة فما يحفزك قد لا يحفز غيرك بنفس الدرجة، ثم أن هذه المدرسة قد تجاهلت التنظيم الرسمي. وبناء على تلك المآخذ لم تعد فلسفة العلاقات الإنسانية مهيمنة على التفكير الإداري منذ عام 1970 .

تعريف إدارة الموارد البشرية

بعض تعريفات إدارة الموارد البشرية:

· تعريف :Schuler هي مجموعة وظائف وأنشطة تستخدم لإدارة الموارد البشرية بطريقة بعيدة عن التحيز وبشكل فعال لخدمة الفرد والمنظمة والمجتمع في بيئة معينة.

· تعريف :Michael Pooleهي العملية الخاصة بأستقطاب الأفراد وتطويرهم والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق أهدافهم.

التحول من إدارة الأفراد إلى إدارة الموارد البشرية:

يجب التفريق بين وظيفة الأفراد كجزء من مهام الإدارة وبين إدارة الأفراد كجهاز أو دائرة متخصصة في المنظمة. وقد بدأ الاهتمام بإنشاء إدارات متخصصة في إدارة الأفراد أو القوى العاملة نظرا لقصور مناهج الإدارة العلمية أو العلاقات الإنسانية في الاهتمام بقضايا الأفراد وتحقيق أقصى إنتاجية ممكنة، وتطوير الأفراد وحل مشاكلهم وتقوية علاقات التعاون بينهم وبين رؤسائهم وتحقيق أهداف المنظمة من حيث الإنتاجية وبلوغ النمو المطلوب للأعمال والأفراد إذ أن الأفراد هم أهم عنصر إنتاجي في المنظمة.. ومع ذلك ظلت إدارة الأفراد تفتقر للتوازن والتناسق بين تطلعات العاملين وتطلعات وأهداف المنظمة، صحيح أن إدارة الأفراد تقدم بعض الخدمات، ولكن ذلك يأتي من منطلق تحقيق الربح والإنتاجية في المقام الأول وليس من منطلق الاهتمام بالإنسان كعنصر متميز عن بقية عناصر الإنتاج الأخرى. ومما يؤخذ على دور إدارة الأفراد في المنظمة إن أنشطتها تفتقر إلى التنسيق والتكامل والانسجام مع أنشطة الإدارات الأخرى في المنظمة، فقد تتخذ القرارات والممارسات من قبل إدارة الأفراد بشكل يؤثر سلبا على الوظائف الأخرى في المنظمة دون التفكير في النتائج المترتبة على الوظائف الأخرى.
وتلافيا لذلك القصور في التعامل مع الأفراد في المنظمة وتوافقا مع التطورات المتواصلة للفكر الإداري المعاصر المتمثلة في الإبداع وإبراز قدرات ومواهب الأفراد وطاقاتهم الفكرية برز في السبعينات مفهوم جديد هو إدارة الموارد البشرية. H.R.M

ويبدو أن هنالك عوامل اقتصادية اجتماعية إدارية تكنولوجية قد أسهمت في تكوين ونشر إدارة الموارد البشرية و أهمها:

1) العوامل الاقتصادية:

· ضرورة رفع كفاءة الإنتاجية للعاملين.

· تزايد كلفة العنصر البشري.

· ضغوط لتخصيص تكاليف الإنتاج والعمالة.

2) العوامل الاجتماعية:

· تنوع مصادر العمالة وارتفاع مستواها الثقافي.

· تزايد احتياجات العاملين وتغير تطلعاتهم.

· تشريعات الضمان العمالية إضافة إلى تأثير النقابات العمالية.

3) العوامل التكنولوجية:

· تغيرات تكنولوجية متسارعة

· تكلفة المعدات والآلات.

· تطور الاتصالات والمعلوماتية.

4) العوامل الإدارية:

· استخدام الكومبيوتر والمنطلقات والأساليب الجديدة للتعامل مع الأفراد بعد التطورات الإدارية في أساليب ونظريات القيادة والحوافز والإدارة بالأهداف، وأنظمة حلقات الجودة، وبرامج إدارة الجودة الشاملةTQM مما فرض منطلقات نوعية مستحدثة في إدارة العمل والبشر معا .

فلسفة التحول إلى إدارة الموارد البشرية:

تتوضح هذه الفلسفة في النقاط الآتية:

· الإنسان المنتج أهم عنصر استراتيجي في المنظمة.

· إدارة الموارد البشرية شريك أساسي في عملية التخطيط والتطوير المتكامل.

· إن أهداف المنظمة لا يمكن تحقيقها إلا من خلال أفراد مؤهلين وروح معنوية عالية ورضا عن العمل وتفهم تام لاحتياجاتهم.

· أهداف المنظمة وأهداف العاملين ليست متناقضة وان إدارة المنظمة تستطيع تحقيق هذه الأهداف من خلال المواءمة ومن خلال تصميم الوظائف والاختيار.

ولكل ذلك تصبح ( إدارة الأفراد ) جزءا من وظيفة اكبر هي إدارة الموارد البشرية لتكون في موازاة إدارة الإنتاج والتسويق والمالية .. ولتكون إدارة الموارد البشرية إدارة تنفيذية مشاركة تماما في دفع الإستراتيجيات المنظمة وتحقيق أهدافها، وليست إدارة منعزلة مستقلة أو استشارية تقدم النصح وعليها تنفيذ قرارات الإدارة العليا نصيا. إن دور إدارة الموارد البشرية لم يعد محصورا في حفظ السجلات وملفات الأفراد والممارسة الروتينية اليومية لشؤون الأفراد العاملين بل ضمان عدم تعارض قراراتها مع قرارات وخطط ونشاطات الإدارات الأخرى للمنظمة.. فتكون مشاركتها إستراتيجية متفاعلة منسجمة متوائمة حيوية شاملة خلال المنظمة، و غير مقتصرة على الاهتمام بالعاملين.

نشاطات إدارة الموارد البشرية:

ولإدارة الموارد البشرية نشاطات عديدة من أهمها:

· إبداء تكافؤ الفرص للتوظيف في المنظمة.

· تحليل العمل.

· تخطيط الموارد البشرية.

· الاختيار والتوظيف والتحفيز توجيه الموظف.

· تقييم وتعويض الأداء.

· التدريب والتطوير.

· حل المشاكل و تحسين علاقات العمل.

· سلامة وصحة العاملين.

بين إدارة الموارد البشرية وإدارة الأفراد:

ولذلك فان إدارة الموارد البشرية تختلف عن إدارة الأفراد في:

· منظور الوقت والتخطيط: ففي الوقت الذي يكون فيه منظور التخطيط لإدارة الأفراد قصير الأجل، يكون التخطيط في إدارة الموارد البشرية بأفق زمني بعيد المدى وقائم على أساس التوقعات المستقبلية ومتكاملا وذا طابعا إستراتيجيا.

· العقد النفسي: إذ تركز إدارة الأفراد على الإذعان في العقد مع الفرد بينما تركز إدارة الموارد البشرية على الولاء والانشداد للعمل.

· أنظمة الرقابة.. إذ تتميز أنظمة الرقابة بكونها داخلية في إدارة الأفراد ورسمية، بينما تكون رقابة ذاتية في إدارة الموارد البشرية.

· منظور العلاقات بين الأفراد: يكون نفعيا وجمعيا وقائم على أساس الثقة الضعيفة بالعاملين في إدارة الأفراد، بينما يكون تبادليا قائما على أساس الاحترام والثقة المتبادلة بين الإدارة والموارد البشرية.

· الهياكل والأنظمة: تتميز الهياكل والأنظمة في إدارة الأفراد بكونها بيروقراطية ومركزية وميكانيكية ، بينما تكون عضوية ومرنة في إدارة الموارد البشرية.

· الأدوار: تركز إدارة الأفراد على الأدوار التخصصية والمهنية، بينما تميل إدارة الموارد البشرية إلى التنوع والتكامل في الأدوار.

· الوظائف: تتميز وظائف إدارة الأفراد بكونها ضيقة وذات طابع اقتصادي يركز على النتائج الداخلية للمنظمة، بينما تميل وظائف إدارة الموارد البشرية بالسعة والطبيعة الخارجية (التكيف مع المتغيرات البيئية) وتتضمن الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والأخلاقية.

أهداف إدارة الموارد البشرية على مستوى المنظمة:

تتجلى أهداف إدارة الموارد البشرية على مستوى المنظمة في:

· تساعد المنظمة في الوصول إلى أهدافها.

· الحصول على الأفراد الأكفاء.

· الاستفادة القصوى من جهود العاملين.

· تحقيق المشاركة والولاء للأفراد في المنظمة.

· تنمية قدرات العاملين بتدريبهم وتطويرهم.

· إيجاد ظروف عمل جيدة للعاملين.

· سياسات موضوعية تمنع سوء استخدام العاملين وتعرضهم للأخطار.

· إتاحة فرص العمل الجيدة للمؤهلين من العاملين للترقية والتقدم في المنظمة .


الدور الإستراتيجي لإدارة الموارد البشرية:

تأسيسا على كل ذلك فان الدور الإستراتيجي لإدارة الموارد البشرية هو من أهم أدوارها إذا لم يكن أهمها جميعا، إذ أن هذه الإدارة هي اكبر مساهم في نجاح المنظمة في مختلف القطاعات والأصعدة الحكومية والخاصة، وتعتبر شريك عمل إستراتيجي. وان العناصر اللازمة لذلك هي:

· إثراء الأداء التنظيمي.

· المشاركة في التخطيط الإستراتيجي.

· صنع القرار حول الاندماجات والاكتسابات وتقليص الحجم.

· إعادة تصميم المنظمات وعمليات العمل.

· ضمان المسؤولية المالية لنتائج الموارد البشرية.