الأحد، 7 يونيو، 2009

ثمانية أخطاء يرتكبها أصحاب الشركات في اختيار الموظفين

تمتص قرارات التوظيف التي ينتج عنها توظيف سيء وقت تنظيمك، وموارد التدريب وطاقته النفسية.فيما يلي نعرض لأكثر الأخطاء خطورة والتي يمكن أن ترتكبها في اختيارك للموظفين. تجنبها وكن حذراً لئلا تقع بها، فاختيارك لموظفيك سينعكس لا شك سلباً أو إيجابا على نمو شركتك وتطورها.

من الأخطاء التي ترتكبها في عملية اختيارك للموظفين:

1. عدم اطلاعك على مؤهلات المتقدم قبل المقابلة:

مكالمة هاتفية لمدة نصف ساعة توفر ساعات من وقت التنظيم، إن المسح المسبق لطلبات التوظيف أمر مطلوب، بل وملح أيضاً لاختيار الأفضل؛ ستكتشف من خلال هذه العملية ما إذا كان المتقدم يتمتع بالمعرفة والخبرة التي تحتاجها. يمكنك أن تعرف من خلال مسحك لطلبات التوظيف من يطلب راتباً لا يمكن أن تغطيه شركتك، يمكنك أن تأخذ فكرة عن انسجام ثقافة المتقدم مع ثقافة تنظيمك أو شركتك. انظر في طلبات التقديم دائماً.

2. الفشل في تحضير المتقدم:

إذا فشل المتقدم في السؤال عن شركتك ومحددات العمل الذي جاء أو جاءت من أجل الحصول عليه، فساعده على الخروج من المأزق. حاول أن تحضّر المتقدم بشكل جيد للمقابلة، لأن المقابلات تمضي وقتها في مواضيع هامة مثل: تحديد مهارات المتقدم، ومدى تلاؤمه مع ثقافة التنظيم. تكون تهيئتك للمتقدم من خلال وصفك للتنظيم، لتفاصيل الوظيفة المتقدم لها، إخبارك إياه بألقاب ومهمات الأعضاء الذين ستجري المقابلة معهم، وكل ما يمكن أن يوفر وقتاً أثناء إجراء المقابلات.

3. الفشل في تهيئة المسئولين عن إجراء المقابلات:

لا يمكنك أن تمضي في مشروع دون أن تضع له مخططاً، ولا يمكنك أن ترسل ابنك إلى إحدى المدارس أو الكليات دون دراسة مسبقة للموضوع، فلماذا تهمل الشركات موضوع التخطيط لمقابلة المتقدمين للعمل؟ يجب على المسئولين عن إجراء المقابلات أن يجتمعوا ويضعوا مخططاً: من هو المسئول عن نوع معين من الأسئلة، والوثائق التي يقدمها المتقدم: من سيقيّم ماذا؟ من الذي سيحدد مدى التوافق بين ثقافة المتقدم وثقافة الشركة؟ المقابلة ليست أسئلة وأجوبة كلامية فحسب؛ جولة ميدانية في أرجاء الشركة، مع بعض الأسئلة العملية والتطبيقية تعطيك فكرة أفضل عن مهارات المتقدم.

4. تعتمد على المقابلة في تقييم المتقدم:

المقابلة هي عبارة عن سيل جارف من الكلام. وغالباً ، وبسبب عدم تهيئة المتقدم للمقابلة، يستهلك الكثير من وقت المقابلة في التعريف عن الشركة، ناهيك عن الوقت الذي يُهدر في توجيه نفس السؤال للمتقدم من أكثر من فرد من الأفراد القائمين على المقابلة!

خلال المقابلة يخبرك المتقدم بالمعلومات التي تحب أن تسمعها، لأنه، وببساطة، يريد الحصول على الوظيفة التي جاء من أجلها. المنظمات الذكية، هي تلك التي تطوّر العديد من الطرق إلى جانب المقابلة لتقييم المتقدم؛ إذ تقول بعض الدراسات أن المقابلة النموذجية تزيد من احتمال الحصول على أفضل المتقدمين للعمل في الشركة بنسبة تقل عن 2%.

5. لا تفعل أكثر من الكلام أثناء المقابلة:

تتطلب أي مقابلة ناجحة وجود عناصر أخرى غير الكلام وطرح الأسئلة والمناقشات. خذ المتقدم في جولة في أرجاء التنظيم اسأله عن خبرته عن حالات معينة تمران عليها أثناء جولتكم: ماذا يعرف عن فعالية كهذه أو تلك… وما إذا كانت لديه أفكار عن تطويرها راقب المتقدم وهو ينجز عملاً : يفصل أجزاء، يجمع أجزاء، كوّن فكرة عملية عنه.

اطلب من المتقدم أن يكتب خطوات لإحدى الأعمال أو الفعاليات التي تقوم بها شركتك. انتبه إلى سرعة التعلّم لدى المتقدم. اطلب منه تصوراً عن تحسين إحدى الخدمات التي تقدمها شركتك.

6. تعتمد في تقييمك على شخصية المتقدم، وليس على مهارات العمل والخبرة:

مؤكد أنه شيء جميل أن يشبهك كل العاملين عندك، إلا أن هذا ليس أهم من الحصول على أفضل وأقوى وأذكى موظف. يميل الأفراد إلى توظيف الأشخاص الذين يشبهونهم، فهم يكونون أكثر ارتياحاً مع متقدمين من هذا النوع.

هذا التفكير يسبب أضراراً مدمرة للتنظيم مع مرور الوقت. أنت بحاجة إلى تنوع في أفراد التنظيم لديك ليتعاملوا مع أنواع مختلفة أيضاً من الزبائن. فكّر لو أنك تحوز على أفراد يشبهونك في تنظيمك، ولديك مشكلات معينة مع زبائن معينين، ألا تعتقد أنهم سيقعون في نفس المأزق الذي تعاني أنت منه؟ وأن مشكلاتك مع الزبائن لن تُحل؟ عندما تبحث عن أفراد يشبهونك للعمل معك، أنت بذلك تتجاهل الخبرات والمهارات التي يتطلبها عملك فعلاً.

لا يعني إعجابك بشخصية المتقدم أنه يمتلك المهارات والكفاءات التي تحتاج إليها

7. الفشل في التمييز بين المتقدمين عن طريق الاختبار والمناقشة والمهارات العملية الأساسية:

كيف تميز بين متقدم وآخر؟ كل متقدم لديه “قائمة ” بالمهارات والكفاءات والمقومات الشخصية والتجارب والاهتمامات التي ترغب أن تراها في موظفك المنتخب. عليك أن تقرر وربما تختبر أكثر المهارات المطلوبة لديك والتي تحتاجها. حدد ما هي العناصر الثلاث أو الأربع التي يجب أن تتوفر في المتقدم ليسهم في تطوير أعمالك وعلاقاتك مع الزبون؟ عندما تحدد هذه العناصر أو المقومات التي تحتاجها ، ستستبعد عن دائرة اختيارك المتقدمين الذين لا تتوفر لديهم هذه المقومات، وهذا ما سيوفر عليك الكثير من الوقت في اتخاذ القرار.

8. خيارات محدودة:

خذ وقتك في تكوين مجموعة جيدة من المتقدمين الذين تتوافق مؤهلاتهم مع احتياجات التنظيم لديك.. من الخطورة بمكان أن لا يكون لديك المجال للاختيار بين عدد من المتقدمين المناسبين. لا تعتمد أي شخص إن لم تكن مؤهلاته مطلوبة لديك أو تتوافق مع احتياجات العمل؛ الأفضل لك في هذه الحالة أن تفتح ملف البحث من جديد.

تعتبر هذه الأخطاء من أخطر ما يمكن أن تقع فيه أثناء اختيارك لموظفيك؛ ومع تجنبك لها تضمن وجود موظفين متعاونين في تنظيمك، يسهل عليهم التعامل مع معطيات العمل ويوفرون عليك وعلى التنظيم المال والوقت.

كيف تعرف الوظيفة التي تناسبك

يعتبر اختيار وظيفة ما من القرارات المصيرية في حياة الإنسان مثل قرار الهجرة أو قرار الزواج. فاختيار الوظيفة يتطابق مع اختيار الزوجة فإما أن يوفق الإنسان في الاختيار وينجح في وظيفته بل ويصبح من المبدعين فيها ويحيا حياة سعيدة، وإما أن يتسرع ولا يوفق في وظيفته ويشعر دائما بالملل والروتين في وظيفته، مما سيؤدى إلى عدم ارتفاع إنتاجيته في وظيفته مما يؤثر عليه بالسلب.

ولذلك قبل أن تسرع الخطى وتبدأ فعليا في البحث عن وظيفة جديدة عليك أن تأخذ الوقت الكافي للإجابة على هذا السؤال التالي : “ما هي الوظيفة المثلي بالنسبة لي بالضبط ؟”

وتذكر جيداً أنك إن لم تفكر مليا في نوع الوظيفة التي تريدها بالفعل، فإن بحثك عن فرصة العمل سيكون غامضاً وغير محدد الملامح، لذا كن محدداً منذ البداية.

فيما يلي عشر طرق تمكنك من تحديد الوظيفة التي تناسبك بالفعل:

1- نوع الوظيفة: أو ما الذي كنت تحب عمله بالضبط، فإذا أمكنك العثور على الوظيفة التي تشعر بالرغبة في عملها، فإنك ستشعر بمتعة حقيقية وأنت متوجه إلى عملك كل صباح.

2- نوع الصناعة: أو ما المجال الذي يجذب اهتمامك، فاختيار الصناعة الملائمة لك سيكون ذا أثار بعيدة المدى على مستقبلك لأن معظم الناس يقضون حياتهم المهنية بالكامل في نفس الصناعة التي بدأوا فيها أول وظيفة.

3- نوع الشركة: سواء أكانت شركة مساهمة عملاقة أم منشأة ذات ملكية محدودة. لاحظ أن الشركات الكبيرة تمنحك مركزا اجتماعيا مرموقا، إلا أن سياستها الداخلية قد تكون مجهدة.

4- السلم الوظيفي : أو بالأحرى هل تخطط لمنصب يتيح لك عمل كل شيء بنفسك (مثل الوظائف الهندسية)، أم انك تطمح إلى بلوغ مناصب الإدارة العليا (مثل منصب رئيس مجلس الإدارة أو المدير التنفيذي) على اى حال، عليك أن تختار الآن الوظيفة التي تضعك على أولى درجات السلم الوظيفي الذي تفضله.

5- البناء الوظيفي: هل تفضل الوظائف التي تعمل فيها وفقا لتعليمات واضحة وقاطعة من مديرك، أم الوظائف التي تتيح لك مرونة كافية لإصدار بعض الأحكام والقرارات بنفسك؟

6- ساعات العمل: كم عدد الساعات التي ستكون قادراً على العمل خلالها وما هو مستوى الجهد الذي بوسعك بذله في هذه الساعات؟ هل تفضل العمل لمدة 40 ساعة أسبوعياً فحسب، أم انك مستعد لشغل وظيفة يكون مطلوباً منك فيها التواجد لعدد ممتد وغير محدد مسبقا من الساعات؟

7- السفر والترحال: هل تستمتع بأسفار ورحلات العمل؟ أم أنك تميل أكثر إلى الوظائف المستقرة التي لا تنطوي على قدر كبير من التنقل الجغرافي؟

8- طبيعة مكان العمل: ما طبيعة المكان الذي يساعدك على زيادة إنتاجيتك؟ هل في غرف ومكاتب العمل الكبيرة آم المحدودة المساحة، وهل في الأماكن المفتوحة المكونة من تقسيمات مفتوحة أم في المكاتب الخاصة الهادئة؟ كذلك هل تفضل الزى الرسمي أم الملابس العادية؟

شرطي روسي

9- مقر العمل: هل أنت مستعد لتغيير محل إقامتك من أجل الوظيفة التي تحلم بها ؟ وهل تعتقد أنك ستكون مستعداً في المستقبل للانتقال إلى محل إقامة جديد لاغتنام فرص الترقية؟

10- الراتب الاساسى والجوانب المالية الأخرى: ما هي التعويضات المالية التي تود الحصول عليها نظير عملك؟

هل تود أن تشمل عناصر تعويض أخرى غير الراتب الأساسي مثل مكافآت وحوافز الأداء، وخيارات تملك الأسهم، وبدلات، ومكافات التقاعد والمعاشات، ومزايا التامين الصحي، والامتيازات المعنوية الأخرى مثل مكان لانتظار السيارة، إلى آخر هذه النوعية من المنافع المالية وغير المالية؟

وما هو نوع الأجور والمكافآت التي تعتبرها الأكثر فاعلية في زيادة الدافع والاستعداد للعمل الجاد؟

كلما أمكنك أن تحدد بتفصيل أكبر كافة جوانب الوظيفة التي تود الحصول عليها قبل أن تشرع فعليا في البحث عنها، كان بحثك هذا أفضل وأكثر تركيزا.

كذلك التحديد المسبق من شأنه أيضاً أن يعطي صاحب الشركة انطباعاً يفيد بأنك شخص منظم ومحدد الأهداف التي تسعى لتحقيقها وهذه خصال هامة تبحث عنها الشركات في موظفيها المحتملين.

“ثمة فرق شاسع بين ما يمكنك أن تحصل عليه وفى الجهة الأخرى ما يمكنك أن تعمله. فقليل جداً من الباحثين عن فرص العمل هم الذين يتمهلون قليلا ليسألوا أنفسهم: ما هي الوظيفة الأنسب بالنسبة لي؟”

في الواقع إن معظم الناس لا يؤمنون أصلا بأن هناك فرص عمل مثالية بالنسبة لهم، وبالتالي فإنهم لا يخصصون أصلا وقتا كافيا لتحديد ما هي الوظيفة المثالية.

ومحصلة هذا الوضع هي أنهم يصبحون في النهاية غير راضين عن تخصصاتهم وعن حياتهم المهنية ككل فكيف يتسنى للمرء الوصول إلى ما يريد إن لم يكن يعلم ماذا يريد؟”.

” لا تحبا لكي تعمل !…. بل اعمل كي تتمكن من الحياة وتتمتع بها !”

مفهوم محاسبة الموارد البشرية

لبشرية وادارتها من كل جوانبها بما فيها حميع انواع التدريب jump to navigation

مفهوم محاسبة الموارد البشرية 2009/06/06

Posted by Saly in موارد بشرية.
trackback , edit post

يبدو من الوهلة الأولى أن هذا المصطلح غريب وغير معروف وهذا ربما يعود إلى قلة الكتابات فيه لأن معظم الكتاب يتناولون المحاسبة من منظور المحاسبة المالية التي تقوم بقياس الأثر المالي لمختلف العمليات التي تتم بين المؤسسة ومحيطها الخارجي خاصة أو محاسبة التكاليف التي تعمل على التحديد الجيد لتكاليف الإنتاج من خلال قياس الأثر المالي لحركة التكاليف داخل المؤسسة.

فمفهوم محاسبة الموارد البشرية هو مفهوم فلسفي وليس عبارة عن نظرية أو طريقة معينة لها ثوابت و مبادئ معينة وإنما هو مفهوم يعني كل العمليات الحسابية الملموسة وغير الملموسة التي تقوم بها المؤسسة من أجل تقييم رأس مالها الفكري وهذا بالاعتماد على كل الأنظمة المتواجدة في المؤسسة من نظام المعلومات الإداري، نظام المعلومات المحاسبي، نظام مراقبة التسيير…الخ.

1) تعريف محاسبة الموارد البشرية: سنحاول من خلال هذا التعريف سرد مجموعة من التعاريف منها ما هو تقليدي يركز على الجانب المادي الملموس فقط ومنها ما هو حديث يركز على قيمة الفرد المادية و المعنوية ويعتبر الفرد أصل من أصول المؤسسة مثله مثل باقي الأصول الأخرى.

  • التعريف الكلاسيكي لمحاسبة الموارد البشرية: التعريف الأول: يركز هذا التعريف على تعريف محاسبة المورد البشري من منظور الأجر و/أو الراتب وهو تعريف مشتق من وظيفة المحاسبة العامة حيث يعتبر هذا التعريف محاسبة الموارد البشرية هي محاسبة الأجور التي تعنى بحساب مختلف مستحقات العمال من خلال العمل على تحديد مكونات أجرة أو راتب العامل. التعريف الثاني: يضيف هذا التعريف للتعريف الأول على غرار الأجر أو الراتب مختلف مصاريف التدريب والتكوين حيث يعرف محاسبة رأس المال الفكري على أنها المحاسبة التي تعنى بالإضافة إلى مراقبة ومتابعة الرواتب أو الأجور، مختلف مصاريف التكوين والتدريب، وبالتالي يتم تقييم رأس المال الفكري على أساس مستحقات العامل من أجر بالإضافة إلى مصاريف التدريب والتكوين.

ولقد وجهت انتقادات للتعريفين السابقين لأنهما يركزان على القيمة المادية للفرد دون العناية بالجانب غير الملموس مثل الأداء.

التعريف الحديث لمحاسبة الموارد البشرية:

التعريف الأول: من بين التعاريف الحديثة نجد تعريفا يركز على تقييم رأس المال الفكري بالإضافة إلى الأجر ومصاريف التكوين، وعلى جانب الأداء حيث يرى أن محاسبة الموارد البشرية مهمتها هي قياس القيمة المادية والمعنوية للمورد البشري داخل المنظمة من خلال تحديد أثر أداء و كفاءة ومردودية المورد البشري على مردودية المؤسسة.

التعريف الثاني: تعرفها جمعية المحاسبة الأمريكية بأنها “عملية تحديد وقياس الموارد البشرية، وإمداد الوحدات الإدارية المعنية بالمعلومات”.

التعريف الثالث: هي عملية قياس وإعداد التقارير عن الديناميكيات البشرية في المنظمة، وهي عملية تقييم حالة الموارد البشرية في المنشأة وقياس التغير في هذه الحالة على مدار الزمن، كما أنها عملية توفير معلومات عن الأفراد والجماعات للمنشأة لمتخذي القرارات سواء داخل المنشأة أو خارجها”.

من التعاريف السابقة يمكن استنتاج أن محاسبة الموارد البشرية هي المحاسبة التي تهتم بقياس القيمة الاقتصادية للموارد البشرية من خلال مختلف العمليات الحسابية المتعلقة بتقييم تكلفة المورد البشري (التكلفة القابلة للقياس و التكلفة غير القابلة للقياس) و تقييم أداء المورد البشري (الملموس وغير الملموس) وأثرهما على الأداء الكلي للمؤسسة في وسط بيئة الأعمال التي تنشط فيها.

2) وجهات نظر المؤيدين والمعارضين.

  • وجهات نظر المؤيدين:
  • تقدم محاسبة الموارد البشرية معلومات هامة وموثوق بها للجهات ذات العلاقة داخل وخارج المؤسسة، و خاصة أجهزة الرقابة الحكومية.
  • تساعد محاسبة الموارد البشرية المؤسسة على القيام بمسؤولياتها الاجتماعية، وذلك بالربط بين تحقيق الأهداف التنموية والأهداف الإنتاجية.
  • تساعد الإدارة على توفير مناخ العمل الملائم لتنمية الموارد البشرية وتطوير قدراتها الإبتكارية، إذ يساعد قياس الأصول البشرية على التعرف على أحسن الطرق الدافعية وإقامة العلاقات السلمية بين الأفراد والجماعات.
  • تحقق محاسبة الموارد البشرية مزايا تخطيطية ورقابية، مثل تقييم برامج التدريب والتنمية التي تقدمها الإدارة للأفراد.
  • تساهم محاسبة الموارد البشرية في تحويل النظرة إلى العاملين، من أنهم تكاليف إلى أنهم أصول، ومن ثمة تعمل على النمط القيادي الإداري المهتم بتنمية وتطوير الموارد البشرية.

مطلقات للمسار الوظيفي

تعرض الأدبيات المهتمة بالمسار الوظيفي إلى إمكانية النظر إليه من ثلاثة منظورات الأول المسار الوظيفي للوصول إلى الوظائف العليا، ويتضمن هذا الجانب عناصر حركية لعمليات التطور والترقي داخل المؤسسات التعليمية. ويستند هذا المنظور إلى النزعة الفطرية لدى كل إنسان للسعي نحو كل ما هو أفضل والثاني بالمسار الوظيفي كمجموعة متواصلة من الوظائف، حيث يستند هذا المنظور إلى افتراض انه يمكن تناول المسار الوظيفي كنوع من التاريخ الوظيفي للفرد، وذلك من أجل الكشف عن الخبرات التي راكمها عبر مسيرته الوظيفية. والى أي اتجاه يمكن أن يوجه إليه.

أما المسار الثالث فهو المستقبل الوظيفي كمجموعة من الخبرات العملية والعلمية، حيث يستند هذا المنظور إلى الخبرات غير الوظيفية مثل الاهتمامات التقنية للفرد ونموه العلمي المتخصص، ويركز هذا التعريف على الجوانب الحادثة في الفرد من خلال نموه الذاتي أو اجتهاداته الفردية، وهي غالباً ما تتم بناء على تطلعات وآمال ورغبات الفرد ورؤيته للمسار الوظيفي الذي ينشده. وبالاستفادة من تلك المنظورات المعروضة يمكن تعريف المسار الوظيفي بأنه مجموعة من السلوكيات الفردية والتنظيمية المتواصلة ذات الصلة بالمهنة خلال حياة الشخص تهدف إلى المواءمة بين الشخص والوظيفة.

وتؤكد الدراسات أن تخطيط المسار الوظيفي يهم المؤسسة بالقدر نفسه الذي يهم كل موظف على حدة، وكلاهما يهتم في سعيه وسلوكياته بتحقيق التوفيق بين الفرد والوظيفة، ويزداد الاهتمام لدى كل منهما حتى يمكن القول أن هناك مدخلاً فردياً ومدخلاً تنظيمياً لتخطيط وتطوير المسار الوظيفي.

ويركز المدخل الفردي على مساعدة الأفراد في التعرف على أهدافهم ومستقبلهم الوظيفي، ومعرفة قدراتهم وإمكاناتهم وتعريفهم بالأدوات والوسائل الضرورية لتحقيق تلك الأهداف.

كما يركز هذا المدخل على جعل الفرد ” الموظف” الذي يهتم بتطوير مستقبله الوظيفي يتأمل ذاتياً في مستقبله وواقعه الحالي، أي أن يتعرف على طموحاته وتطلعاته، ثم على قدراته ومهاراته، ثم على ما إذا كانت هذه القدرات كافية لتحقيق طموحاته، وإذا كانت غير كافية .. فهل يوجد حل لذلك؟ وما هو الحل؟

ومن جهة أخرى يركز المدخل التنظيمي على إتباع أساليب إدارية مثل التدريب والترقية والنقل لوضع الموظف المناسب في الوظيفة المناسبة، وذلك تحقيقاً لأهداف المؤسسة التعليمية من الناحية الإنتاجية وأهداف الفرد في الرضا عن الوظيفة والاقتناع بالعمل.

ويعمل المدخل التنظيمي على نطاق واسع، فهو يركز على الأنشطة التي تقوم بها المؤسسة من أجل تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة، وهي تتكون تقريباً من كل ممارسات إدارة الموارد البشرية. ويبدأ ذلك بتحديد احتياجات المؤسسة من العاملين والبحث عنهم في المصادر السليمة واستقطابهم للالتحاق بالوظيفة، يلي ذلك توجيه الموظفين الجدد في وظائفهم وتدريبهم لشغل الوظائف الجديدة ونقلهم وترقيتهم.

التخطيط للمسار الوظيفي:

ولكي يتمكن الفرد من التخطيط لمساره الوظيفي بشكل جيد لابد من أن يستوعب أن هذه العملية تتكون من عنصرين الأول تفهم الفرد لنفسه، حيث يتصل هذا الشق بتصورات الفرد لذاته مثل قدراته واهتماماته وميوله وقيمه العليا. ويتسم هذا البعد بالعمومية، ويأخذ في الحسبان مجموعة من العوامل مثل ضرورة توافر المعلومات الصحيحة والدقيقة عن الوظيفية التي يتطلع لشغلها، والتأكد من وجود الخبرات التي تمكنه من المزاوجة بين الخصائص الشخصية وبين متطلبات الوظيفة، ثم التأكد من قدرة الفرد على معرفة اهتماماته واحتياجاته ورغباته وغيرها.

ويتمثل الشق الثاني في مناخ العمل الذي يعمل الفرد داخله ويتعامل فيه مع الزملاء والرؤساء وتقديم وتوفير المعلومات التي يحتاج إليها الفرد ليتعرف على الوظيفة التي سوف يشغلها، حيث أن الفرد الذي يتقدم لشغل وظيفة يكون لديه العديد من التصورات عن الوظيفة تختلف تماماً عن الواقع العملي لها.

كما لابد من التعرف على متطلبات الوظيفة، وهي عبارة عن توافر تنظيمات ووظائف تتناسب مع الأفراد، وماهية متطلبات هذه التنظيمات والوظائف من تعليم وخبرات وخصائص نفسية وشخصية للفرد، والأهم من ذلك هو إدراكه لتوافر هذه المتطلبات فيه شخصياً.وتسعى عمليات التخطيط للمسار الوظيفي إلى تحسين حالات رضا الموظفين الوظيفية حيث يعتمد الرضا عن الوظيفة – بالنسبة لمعظم العاملين – على مدى تطابق المميزات المتعددة للوظيفة مع مميزاتهم الشخصية. بالتالي ينبغي ان تأخذ بعين الاعتبار العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي للعاملين ومنها القدرات الخاصة المطلوبة. تتطلب بعض الوظائف مستوى أعلى من الذكاء أو بعض القدرات الأخرى، مما قد لا يتوفر لدى معظم الناس والإعداد المطلوب حيث تختلف درجة الإعدادي المطلوبة لتولي وظيفة، من وظيفة لأخرى. وقد تتراوح بين ساعات قليلة من التدريب على رأس العمل، إلى الدراسة المتخصصة. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي على العاملين في بعض المهن، الاستمرار في الدراسة للحفاظ على وظائفهم أو التقدم فيها.

كما يشكل الأمن الوظيفي عاملاً مهماً للعديد من الناس عند اختيارهم للوظيفة وكذلك فرص الترقي المتاحة لشاغل الوظيفة والمكانة الاجتماعية وهي الوضع أو المرتبة التي يحتلها الشخص في المجتمع الناجمة عن شغل الوظيفة.

أهمية التخطيط للمسار الوظيفي:

وتشتد الحاجة إلى التخطيط للمسار الوظيفي في تلاقي أهداف كل من الفرد والمؤسسة في شكل علاقة، تتيح إمكانية أن يتحقق للفرد أن يعمل في الوظيفة التي تناسبه وتجد المؤسسة التعليمية الشخص المناسب لوظائفها المتعددة المستويات ومن هذا المنطلق تبرز أهمية التخطيط للمسار الوظيفي، كما تتضح الحاجة إلى الاهتمام بعمليات التخطيط للمسار الوظيفي في المجال التعليمي لمجموعة من الأسباب ومن أهمها تحقيق أهداف الموظفين والمؤسسة التعليمية، فإن كان الموظفون يسعون إلى التطور في وظائفهم والاقتناع بها، فإن المؤسسة التعليمية تستهدف رفع الإنتاجية وتحسين المخرجات التعليمية،، ويساعد تخطيط المسار الوظيفي لأفرادها على تحقيق الهدفين معاً بالإضافة إلى تخفيف القيود على حركة الموظفين في التعليم، إذ أن غياب جهود تخطيط المسار الوظيفي يعني فرض قيود على حركتهم داخل المؤسسة، ووضعهم داخل جدران وظيفية جامدة يصعب التحرك فيها. فعدم وجود فرص للترقيات وحركات للتنقلات بين الوظائف يضر بمن يصلح لها، وبالتالي فإن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يطلقان إمكانات وقدرات الأفراد.

ويتضح من هذا الجانب أن بناء منظومة علمية لتخطيط المسار الوظيفي للموظفين في وزارة التربية والتعليم تعد من الأمور ذات الأولية المتقدمة والتي تتفق وتوجهات الوزارة نحو تهيئة المناخ التعليمي كما أن الاهتمام بالموظفين تحديداً ناجم عن جمود حركة الموظفين.

وظيفة الاختبار

تمثل عملية الاختيار:

  • الامتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية في المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عن عملية التخطيط كما سبق وذكرنا لا تخرج عن حالتين: وجود فائض أو عجز في الموارد البشرية،وبالتالي يتطلب الأمر اتخاذ قرارات بشأن هذه النتائج،فوظيفة الاختيار تمارس فقط في حالة وجود عجز في الموارد البشرية والمطلوب توفيرها.

مفهوم وظيفة الاختيار:

وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيته لأداء هذه الوظيفة،بمعنى آخر ينطوي المفهوم على تحقيق التوازن والتوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة من ناحية وبين سمات،مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة من ناحية ثانية.من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى البشرية و وظيفة التوصيف من جهة وبين وظيفة الاختيار من جهة أخرى،وبالتالي فإن عاملاً أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاح إدارة الأفراد في القيام بوظيفة الاختيار بطريقة سليمة.

وتبــدأ عملية الاختيار

  • فور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية،ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة،هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضيات التخطيط أي تخطيط الموارد البشرية.

ولا شك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الاختيار الذي يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة،وقد يكون من الصعب قياس هذه التكاليف على وجه الدقة،ومع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كما يلي:

  1. تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحث عن الأفراد المرتقبين والمقابلات والاختبارات.
  2. تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد.
  3. الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد(المتدرب)عادة يفوق ما يقدمه من إنتاج.
  4. ارتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد.
  5. فقدان الإنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فرد جديد.
  6. عدم استخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين والتدريب.
  7. ارتفاع معدلات الضياع والفاقد في حالة الفرد الجديد.
  8. دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل،وما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم.
  9. تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره(المقابلات والاختبارات واستيفاء النماذج وغيرها)وتدريبه(الوقت غير المنتج للفرد البديل والإنتاج المرفوض ووقت المدرب وما إلى ذلك).

10. تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلة النهائية
مصادر الموارد البشرية: نحصر مصادر الموارد البشرية بعد تحديدها كما ونوعاً بمصدرين أساسيين:

  • الاختيار من داخل المنظمة أو ما يعرف بالمصادر الداخلية Internal Sources.
  • الاختيار من خارج المنظمة أو ما يعرف بالمصادر الخارجية External Sources .
  • الاختيار من داخل المنظمة:إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ في الاعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة،ويترتب على هذا التطبيق المزايا التالية:
  • رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وازدياد الشعور لديهم بالأمان على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة.
  • الاستفادة من كافة الكفاءات المتوفرة داخل المنظمة.
  • إلمام الأفراد بكافة ظروف المنظمة وبالتالي تستمر عملية التكيف مع بيئة التنظيم.
  • القدرة على تامين التعاون الاختياري والتنسيق مع كافة أفراد التنظيم.
  • خلق سمعة ممتازة للمنظمة تمكنها من جذب الأفراد الذين يتمتعون بالطموح الوظيفي.
  • تمكن المنظمة من امتصاص مقاومة التغيير في سياسة الاختيار والترقية
    ولكن بمقابل هذه المزايا تتعرض المنظمة من اتباع هذه السياسة لمجموعة من المخاطر أهمها:
    أ- إن الاختيار على أساس الترقية قد يسبب جواً من الغيرة بين المرؤوسين الذين لم يتم ترقيتهم، وبالتالي يفقد الفرد الجديد القدرة على التعاون مع زملائه نتيجة الغيرة أو عدم استعدادهم لذلك.

ب- حرمان المنظمة من الاستفادة من أفكار وآراء جديدة التي قد تتوفر من المصادر الخارجية مما يخلق جموداً في ديناميكية التنظيم.

ج- سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحالية مما يحد من انطلاقتها
د- احتكار المناصب الأمامية،قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزايا المنافسة بين سوق العمل والمنظمة.

هذا مع التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياسة وغلق الأبواب أمام مرونة المنظمة في الاعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيل التنظيم،لأنها قد تشكل خطراً حقيقياً على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع أن يزيد من ديناميكيته في الاتجاه الصحيح،ويمكن للمنظمة استخدام كافة الطرق لعدم الربط بين اختيار الأفراد وسياسة الترقية وأن يكون واضحاً لأفراد التنظيم،أن المنظمة ستلجأ إلى الاختيار من الخارج طالما هناك خلافاً في التوازن بين الكفاءة الداخلية والخارجية،ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفير الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة
* الاختيار من خارج المنظمة:تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب اقتناعها بضرورة تفعيل ديناميكية التنظيم عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة،ولا شك أن المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادر الخارجية نظراً لقوة المنافسة لجذب الأفراد المميزين القادرين على تأمين قوة الدفع المميزة والمطلوبة،إن هذا الأسلوب في الاختيار قد يحقق مزايا كثيرة كما أوردناها إلا أن له انعكاسات سلبية وآثاراً قد تختلق مشكلات تنظيمية وأيضاً مشكلات سلوكية أهمها:

أ‌- انخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أو اقتناعهم بهذه السياسة.

ب‌- في منظمات العالم الثالث،ينظر دائماً إلى الفرد الجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل سقط على التنظيم من السماء.

ت‌- ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد وهذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه في وظيفته.

مراحل عملية الاختيار Selection Process:-

إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى،كما وأن نوع ومستوى الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل والدقة في عملية الاختيار،وتتكون مراحل عملية الاختبار عادة من:

ـ الإعلان عن الوظائف.

ـ المقابلة المبدئية للمتقدمين Preliminary Interview.

ـ استيفاء طلب الاستخدام Completion of application form.

ـ الاختبارات The Tests.

ـ المقابلة الشخصية Personal Interview.

ـ التقصي عن طالبي الوظائف Back ground Investigation.

ـ الاختبارات الطبيةPhysical Tests.

ـ إصدار قرارات التعيين Employment Decision.

وهناك مرحلتين أساسيتين يعتبران جوهر عملية الاختبار وهما الاختبارات والمقابلات الشخصية
1-الاختبارات(The Tests): بعد أن تتأكد إدارة الأفراد من استيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط العامة،يكون بذلك على استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداء الوظيفة. ولا تتوقف أهمية هذه الاختبارات على وصف قدرات وإمكانيات ومهارات الشخص لشغل الوظيفة الحالية فقط،إنما التنبؤ بقدراته وإمكانياته المستقبلية لشغل وظائف أخرى ذات مستوى أعلى

إن استخدام نظام الاختبارات يمكن إدارة الافراد من الاختيار السليم من بين كافة المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة،على أن هذه الاختبارات قد تكشف قدرات ومهارات معينة قد تساعد الغدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرى تتناسب مع هذه القدرات.

أنواع الاختبارات: يمكن لإدارة الأفراد استخدام كل أو بعض الاختبارات في عملية الاختبار، لذا فإن الاختبارات الأكثر شيوعا وتطبيقاً في هذا المجال هي:

1- اختبار القدرات Aptitude Tests.

2- اختبارات الشخصية Personality Tests.

3- اختبارات الذكاء Intelligence Tests.

4- اختبارات الأداء Performance Tests.

5- اختبارات الميول والاتجاهات Attitude Testes.

6- اختبارات الدقةDexterity Tests.

تقييم الاختبارات:

بالرغم من أهمية الاختبارات المستخدمة في عملية تقييم الافراد وتحديد مدى صلاحيتهم في بعض النواحي لخصائص الوظيفة المطلوب شغلها،إلا أنها ليست وسيلة سهلة وقد لا تؤدي في بعض الأحيان الهدف المطلوب منها،لذا عند استخدام الاختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة ما يلي:

أ‌- اعتبار الاختبارات مكملة لوسائل الاختيار الأخرى وليست بديلاً عنها.

ب‌- تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين في المنظمة وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن تتم عدة مقابلات متتالية مع عدة أفراد على انفراد،ثم يجتمع المقابلون لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهم عليه.

ت‌- استخدام عدد قليل من الاختبارات واعتبارها صحيحة في الاختيار لوظيفة معينة،واعتبار الاختبار مفيداً إذا ثبت أنه ساعد في التمييز بين الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحاً بالمقارنة مع الأشخاص الذين تم اختيارهم دون اختبار.

ث‌- إذا لم تثبت صحة الاختبار لوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محدداً للاختيار لهذه الوظائف دون اختباره والتأكد من صلاحيته.

ج‌- يجب أن يكون معلوما أن الاختبار يوضح مقدرة الشخص على أداء عمل معين، ولكنه لا يوضح ما سيفعله الشخص فعلاً بعد اختياره.

ح‌- يجب أن تعطى الاختبارات في ظروف موحدة.

خ‌- يجب أن يشرف على الاختبارات شخص مدرب.

د‌- يجب أن يتم توزيع الاختبارات بمنتهى الحرص،غذ لا معنى لاستخدامها غذ تمكن بعض المتقدمين من الحصول عليها مقدما.

2- المقابلة الشخصية personal interview:

إن الغرض من المقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين للعمل في المنظمة،ويعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات العامة بإعطاء فكرة حسنة للمتقدمين عن ظروف وأحوال العمل والعلاقات داخل المنظمة،وعلى الأفراد الذين يقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف ومتطلباتها،كما يجب أن تتوفر لديهم المقدرة للحصول على ثقة المتقدم،وبالتالي يستطيعون الحصول على إجابات كاملة وصريحة عن أسئلتهم،وكذلك يجب أن يكون في مقدورهم التأثير على المتقدم بإظهار اهتمامهم به وعنايتهم التامة بكل ما يقول،ويجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم في الكلام أو مناقشة خبرته السابقة في العمل،ويجب أن يعرفوا الحد الذي حصلوا عنده على ما يلزمهم من معلومات وكذلك طريقة انهاء المقابلة،وأخيراً يجب على المقابلين أن لا يدخلوا عنصر التحيز أو التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحكم عليهم بمظهرهم الخارجي أو الانطباعات العامة،والتي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم،كذلك يجب تحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساسا لاتخاذ قرار في غير صالحه.

وتكون المبادأة في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول على الإجابة عن أسئلة معينة،وتكون المقابلة عادة موجهة،أي أن المقابل عن طريق الأسئلة التي يوجهها يقود المناقشة إلى عدد من المسائل التي يعتبرها مهمة،ومن ناحية أخرى قد يكون جزء من المقابلة غير موجه لتشجيع المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراها مناسبة وهامة.

وقد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة،ويكون الهدف من ذلك ما يلي:

1) الحكم الجماعي على المتقدم.

2) اختبار وإعادة اختبار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية.

السبت، 2 مايو، 2009

الاهتمام بالعاملين

إن الإدارة الصحيحة والقويمة لأي عمل مهما كان صغيرًا أو كبيرًا تحتاج إلى الحكمة؛ لأن الإدارة تتعامل مع بشر وليس مع مجموعة من التروس والآلات.

أولاً: اهتم بكل العاملين معك: تعرف عليهم وتعرف على مشكلاتهم، وتعرف على ما يسعدهم وما يحزنهم، وتعرف على اهتماماتهم، وكن قريبًا منهم بروحك قبل جسدك، فيكونوا قريبين منك بكل ذرة من جوارحهم، تفقد غائبهم وأرسل من يسأل عنه، أو إذا وجدت متسعًا افعل أنت ولن تندم أبدًا.

ثانيًا: لا تكلفهم من الأعمال ما لا يطيقون: لأنك إذا أردت أن تطاع فأمر بما يستطاع، ولكن كن دائمًا شفيقًا بهم لإنجاز عملك، ولا تتعلل أنك تستطيع إنجاز ذلك، فلا تتوقع أن يمكثوا ساعات عمل أكثر من المطلوب منهم، أو تتوقع أن يحملوا معهم العمل إلى منازلهم كما تفعل أنت، لكن حاول أن تجعلهم يخلصون في أدائهم لأعمالهم خلال الفترة التي يعملون فيها داخل المؤسسة، ولا تنس أن قدرات الناس غير متساوية، وهذه من حكمة الله سبحانه وتعالى، فتعامل معهم على هذا الأساس، ولا تتعامل معهم على أنهم مجرد آلات أو دمى تحركها وقتما شئت وإلى أي مكان شئت.

ثالثًا: من حكمتك في معاملة العاملين معك أنك تعامل كل شخصية على حده، فما يصلح لهذا قد لا يصلح لذاك، فالعبد يقرع بالعصا والحر تكفيه الإشارة. ونظرًا للفروق بين الشخصيات فعليك أن تتعامل بالحكمة، فلا تستعمل العصا مع الحر، ولا تستعمل الإشارة مع العبد.

رابعًا: لا تجعل العلاقات الشخصية تطغى على العمل حتى لا تتسبب في إفساد العمل فالعلاقات الاجتماعية لا تُنجِح العمل إلا إذا أُبقيت مستقلة عنه.

خامسًا: لا تربط العمل بأي شخص مهما كان موقعه، بل اجعل عملك متحررًا من أي شخص بحيث لا يتأثر العمل بوجود أي شخص أو بغيابه، وستجني خيرًا كثيرًا بهذه السياسة، أما لو تعلق عملك بأي شخص فسوف تخسر كثيرًا، وخاصة إذا قوي نفوذه.

سادسًا: حاول أن تحتاط كثيرًا في كلماتك بأن تختارها جيدًا، فكلمات المدير لها بريق خاص عند المرؤوسين، فحاول أن تستخدمها كسلاح لدفع عملك إلى الأمام، وأيضًا تحفيز مرؤوسيك لإنجاز الأعمال.

سابعًا: حاول أن تقلل من سلطاتك، فلا تجمع كل السلطات كلها في يدك، بل حاول أن تعطي مساحة من الصلاحيات للمعاونين لك لإيجاد كوادر عمل أخرى تأخذ منك الخبرات في وجودك، فإذا حدث خطأً فيمكن تداركه بوجودك بينهم.

ثامنًا: لا تتكبر أن تعترف بالخطأ إذا أخطأت، بل بادر بذلك ولا تظن أن ذلك سيقلل من شأنك بينهم، بل سيرفع من شأنك كثيرًا، وأيضًا لتعطيهم المثل والقدوة.

وأخيرًا: كما تجازي المخطئ وتحرص على ذلك لتحقيق الحزم في مؤسستك عليك أن تشكر وتمتن للمحسن الذي يحرص على تأدية العمل المطلوب منه، ولا تنظر لكون العمل كبيرًا أو صغيرًا، المهم أنه قد أنجز العمل المطلوب منه، فينبغي أن توجه له كلمة شكر.

الخميس، 30 أبريل، 2009

الحوافز وإدارة الأفراد



تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز، ويفترض هذا التعريف أن الأجر [أو المرتب] قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة وبالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة، وطبيعة الوظيفة، وقيمة المنصب.

كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تميزهم في الأداء، وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي، أو ربما وفقًا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعوض إضافي يزيد عن الأجر.

لماذا الحوافز؟

يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها:

1ـ زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج، وجودة إنتاج، ومبيعات، وأرباح.

2ـ تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات، تخفيض الفاقد في الموارد البشرية، وأي موارد أخرى.

3ـ إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها، وعلى الأخص ما يسمى التقدير والاحترام والشعور بالمكانة.

4ـ إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة.

5ـ جذب العاملين إلى المنظمة، ورفع روح الولاء والانتماء.

6ـ تنمية روح التعاون بين العاملين، وتنمية روح الفريق والتضامن.

7ـ تحسين صورة المشروع أمام المجتمع.

على أي أساس تُمنع الحوافز؟

الأداء:

يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي، وربما الأوحد لدى البعض، وفي بعض الحالات. وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء سواء كان ذلك في الكمية، أو الجودة، أو وفر في وقت العمل، أو وفر في التكاليف، أو وفر في أي مورد آخر.

ويعتبر الأداء فوق العادي [أو التميز في الأداء] أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز.

ويمكن أن تمنح الحوافز على المجهود أو الأقدمية أو المهارة.

ما هي أنواع نظم الحوافز؟

أـ حوافز على مستوى الفرد.

ب ـ حوافز على مستوى المنظمة ككل.

مراحل تصميم نظام الحوافز:

1ـ تحديد هدف النظام:

تسعى المنظمات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدًا، ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز.

2ـ دراسة الأداء:

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف الأداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي.

3ـ تحديد ميزانية الحوافز:

ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي يتفق على هذا النظام، ويجب أن يغطى المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:

ـ قيمة الحوافز والجوائز.

ـ التكاليف الإدارية.

ـ تكاليف الترويج.